Für ein neues Verständnis von Leadership, legen wir einen Irrglauben offen, der uns für die Bewältigung der Führungsaufgaben im Zeitalter der Transformation besonders wichtig erscheint. Dazu eine Einladung an Sie:
Achten Sie einmal darauf, wie viel häufiger die junge Generation Beweggründe hinterfragt oder althergebrachten Meinungen widerspricht. Die jungen Generationen haben das Paradigma der Selbstbestimmung bereits mit der Muttermilch aufgenommen. Und damit verändern sich die Empfangsbedingungen für Leader grundlegend.
Ist der „Empfang“ seitens der Mitarbeiter beeinträchtig, sollten Sie den folgenden Satz bedenken:
„Wer leitet, der leidet!“
Haben Sie schon gehört, dass Mitarbeiter
- viel zu passiv sind?
- sich quer stellen?
- Zusagen nicht einhalten?
- nicht mitdenken?
- jedes kleine Problem rückdelegieren?
- häufig meckern und mosern?
Womit haben Sie sich diese Phänomene bislang erklärt? Fehlende Motivation? Mangelnde Kompetenz? Fragliche Loyalität?
Wir sind überzeugt, Menschen verhalten sich nicht passiv oder schwierig, weil sie passiv oder schwierig sind, sondern weil sie es so gewohnt sind oder weil sie die Erfahrung gemacht haben, dass es so leichter geht. Daher gilt: Teammitglieder verhalten sich nicht etwa deshalb verantwortungslos, weil sie verantwortungslos wären, sondern weil Leader ihnen die Verantwortung abnehmen. Die Mitarbeiter verhalten sich in Folge so, wie man sich ohne Verantwortung eben benimmt: verantwortungslos. Nicht weil sie es sind, sondern weil der Leader sie unbewusst dazu eingeladen hatte.
Je stärker ein Leader sein Team leitet, desto stärker nimmt er es aus der Verantwortung. So bleiben die Verantwortung und die Last beim Leader. Fazit: Wer leitet, der leidet!
Eine straffe Leitung bringt zwar den berühmten Zug in die Sache, doch mit einer schlimmen Nebenwirkung: Mitarbeiter verlernen das selbstständige Denken. Psychologen sprechen von der „erlernten Hilflosigkeit“, ein Phänomen, dass bereits der russische Forscher Iwan Petrowitsch Pawlow im frühen letzten Jahrhundert erforschte.
Unbeabsichtigte „Verantwortungslosigkeit “
Wir betrachten den kritischen Punkt der Übergabe von Aufgaben und Verantwortung an einem typischen Beispiel:
„Peter, bis …. brauchen wir diese fünf Teilergebnisse. Achte bei deiner Arbeit vor allem auf folgende Details … Am besten, du machst es so und so … Das geht immer noch am schnellsten. Versuch bloß nicht, … Halte dich einfach an diese Vorgehensskizze. Alles klar?“
Mit diesen direktiven Vorgaben wurde die Aufmerksamkeit ganz auf die Ausführung, nicht auf das Mitdenken gelenkt. Gut gemeint, aber damit werden Mitarbeiter unabsichtlich aber dafür zielsicher zu Handlangern degradiert. Und genau so verhalten sie sich auch. Entweder sie rebellieren gegen die Degradierung und mosern verstärkt oder liefern nicht vereinbarungsgemäß ab. Oder sie fügen sich in ihr Schicksal und schalten den eigenen Verstand aus. Sie überlegen sich vor allem nicht mehr, wie sie mit unerwarteten Schwierigkeiten selber fertig werden und stehen bei jeder Gelegenheit beim Chef auf der Matte.
Warum Leader leiden
Weil ihnen von allen Seiten vorgelogen wird, dass sie die obersten Verantwortlichen, die obersten Problemlöser und vor allem die ersten Druckempfänger sind. Daraus folgt reflexhaft: Wer alles zu verantworten hat, muss alles bestimmen und die ganze Last tragen.
Irrglaube aufgedeckt!
Wenn Sie diese Überzeugung leben, dann sind Sie verkauft. In der Führungsposition ist es Ihre Aufgabe lediglich jene Fragen zu stellen, die die Aufmerksamkeit auf die Beantwortung und Bearbeitung lenken. Damit fördern Sie die Eigeninitiative. Denn, wer mitdenken soll, soll auch Antworten geben dürfen.
Wer fragt, der führt
Das folgende Frage-Schema für die Aufgaben-Delegation ist weitläufig bekannt:
- Wer (macht …)?
- Was (Ziel + Maßgröße)?
- Warum (Veranlassung)?
- Wozu (weitere Verwendung)?
- Bis wann? (Timing)
- Wie (Vorgehen)?
- Womit (nötige Ressourcen)?
Nach diesem Frageschema werden heute meist Aufgaben vergeben. Doch dabei erliegen viele einem fatalen Irrtum: Sie glauben, dass sie die 7 Ws vorgeben müssten! Die Folgen für die Motivation der Teammitglieder sind dramatisch. In einem Satz: „Die 7 W-Delegation sollte auf keinen Fall direktiv erfolgen, sondern ausschließlich non-direktiv. Es heißt doch auch 7 Fragen und nicht 7 Vorgaben!
Wer leitet, verführt zu geistiger Passivität. Wer fragt, verführt zum Mitdenken. Etwas paradox ist es schon: Als Leader ist es viel erfolgversprechender nicht zu sagen, wo’s lang geht, sondern den Teammitgliedern die Erkenntnisse mit Fragen zu entlocken. Denn, wenn diese selbst die Antworten finden und geben (dürfen) streben sie gerne und selbstständig dorthin, wohin es gehen „soll“. Wenn Sie Ihre Teammitglieder ernst nehmen und ihnen Fragen stellen, motiviert das besser als jedes Incentive und jede „Auf zu neuen Ufern“- Rede. Nebenbei sichert Führen mit Fragen gleichzeitig eine hohe Qualität bei maximaler Termintreue. Und das alles, bloß weil Sie sich die Antworten verkneifen und stattdessen die passenden Fragen stellen.
In einer Zeit, in der jede Information an jedem Platz, zu jeder Zeit verfügbar ist, in der die Halbwertszeit von Wissen mit dem Taktstock geschlagen wird und auf jede offene Frage eine schnelle Antwort erfolgen kann, sind Leader, die auf alles eine Antwort oder gar Anweisung anbieten können, fehl am Platz. Gefragt sind Leader, die Fragen stellen.
Wer fragt, der führt. Führen Sie?
Mehr dazu, bei unserem After-Work-Dialog am Donnerstag, den 26.3.2020 zum Thema „Leadership im Zeitalter der Transformation“ – Nähere Infos: https://www.freundundreiter.com/events/leadership-im-zeitalter-der-transformation/
